Критическое мышление для принятия решений: пошаговая структура и контрольный список предубеждений

Хорошие решения редко возникают из единого озарения. Исследования и практический опыт критического мышления показывают иную картину: повторяемая последовательность шагов, объединённая с намеренными проверками против известных ментальных сокращений, которые искажают суждение. Это руководство описывает эту последовательность, конкретные предубеждения, которые чаще всего нарушают её, и одну широко цитируемую технику для проверки решения перед его реализацией.

Что на самом деле означает критическое мышление

Фонд критического мышления, организация на основе США, обучающая преподавателей в этой области, определяет критическое мышление как «интеллектуально дисциплинированный процесс активного и умелого концептуализирования, применения, анализа, синтеза и/или оценки информации», собранной из наблюдений, опыта или рассуждений, используемой для руководства убеждением и действием. Стандарты Фонда для этого процесса включают ясность, точность, прецизионность, релевантность, глубину, широту и справедливость. Он описывает хорошо развитого критического мыслителя как человека, который чётко формулирует проблемы, собирает и оценивает релевантные доказательства, проверяет выводы в соответствии с надлежащими критериями и остаётся открытым к альтернативным способам рассмотрения вопроса — процесс, который Фонд называет «самонаправляемым, самодисциплинирующимся, самоконтролируемым и самокорректирующимся».

Пошаговая структура для принятия решений

Рекомендации, ориентированные на рабочее место, опубликованные компанией Asana, разбивают этот общий стандарт на семь конкретных шагов, которые можно применить к конкретному решению или проблеме на работе.

1. Чётко определите проблему или вопрос, спрашивая, что происходит и почему, при этом называя свои собственные первоначальные предположения.
2. Соберите релевантную информацию из нескольких источников, намеренно включив источники, которые оспаривают вашу исходную точку зрения.
3. Проанализируйте и оцените данные, проверив, является ли каждый источник актуальным, надёжным и действительно релевантным для конкретной ситуации.
4. Рассмотрите альтернативные точки зрения, отступив назад и рассмотрев проблему с других углов, чтобы ограничить личное предубеждение.
5. Сделайте логические выводы, отследив причинно-следственные связи в доказательствах, помня, что может существовать более одного жизнеспособного решения.
6. Разработайте и сообщите решение, поделившись выводами и рассуждениями с людьми, затронутыми решением.
7. Отразите после этого на том, работало ли решение, и запишите, что было изучено для следующего решения.

Где решения идут не так: частые когнитивные предубеждения

Даже дисциплинированный процесс может быть подорван предсказуемыми ментальными сокращениями. Структура, описанная компанией LeaderFactor (фирма исследований рабочего места), называет десять предубеждений, которые повторяются в решениях руководства и команды: эффект фрейминга, предубеждение подтверждения, якорение, предубеждение доступности, предубеждение статус-кво, групповое мышление, чрезмерная уверенность, предубеждение затопленной стоимости, предубеждение обратной перспективы и предубеждение самообслуживания. Центральный аргумент LeaderFactor заключается в том, что индивидуальное осознание этих предубеждений само по себе недостаточно; более надёжное исправление — это изменить порядок, в котором принимается решение, чтобы у предубеждения было меньше места для работы. Как говорится в структуре: «Вы не побеждаете предубеждение осознанием; вы побеждаете его последовательностью».

Проверка решения под давлением: техника предварительного анализа отказа

Один конкретный метод применения такого рода структурной проверки перед финализацией решения — это предварительный анализ отказа, введённый когнитивным психологом Гэри Кляйном в статье Harvard Business Review от сентября 2007 года под названием «Performing a Project Premortem». В отличие от стандартного обзора рисков, который спрашивает, что может пойти не так, предварительный анализ отказа просит участников предположить, что проект или решение уже потерпели неудачу, и работать в обратном направлении, чтобы объяснить почему.

1. Проверьте план, его цели и роль каждого члена команды перед началом упражнения.
2. Попросите каждого участника представить, что проект уже закончился в неудаче.
3. Попросите каждого человека индивидуально записать причины, по которым они считают, что он потерпел неудачу, без обсуждения их пока.
4. Поделитесь и обсудите индивидуальные списки как группу.
5. Скомпилируйте наиболее сильные опасения и отрегулируйте план для их решения перед продолжением.

Техника строится на более ранних психологических исследованиях «перспективной ретроспективы»: описание будущего события как чего-то, что уже произошло, а не как чего-то, что может произойти, побуждает людей генерировать более конкретные, детальные причины для этого. Обрамление обсуждения вокруг отказа, который уже произошел, а не гипотетического риска, также психологически облегчает для членов команды повышение опасений, которые они в противном случае могли бы скрыть.

Взятые вместе, эти источники указывают на один и тот же вывод с разных углов: чёткая, повторяемая последовательность для определения и оценки проблемы, конкретные структурные проверки против названных предубеждений и финальный стресс-тест, такой как предварительный анализ отказа, перед реализацией решения.